Estrategia 5

DE PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS

Las estrategias de proveedores de mejores costos están a medio camino entre una ventaja de costos bajos y una ventaja de diferenciación, por una parte, y atraer a todo el mercado en su conjunto y un nicho pequeño de mercado, por otra. Esta medianía permite a una empresa dirigirse de lleno a las —en ocasiones— grandes masas de compradores conscientes del precio que buscan un producto o un servicio bueno o muy bueno a un precio económico. Con frecuencia, los compradores conscientes del precio evitan tanto los productos baratos y austeros como de los caros y lujosos, pero están muy dispuestos a pagar un precio “justo” por más características y funcionalidad que les parezcan atractivas y útiles.

La esencia de una estrategia de mejores costos es dar a los clientes más valor por su dinero mediante la satisfacción de los deseos del comprador por características/ desempeño/calidad/servicio y cobrar un precio menor por estos atributos en comparación con los rivales con productos semejantes. Desde un punto de vista de ubicación competitiva, las estrategias de mejores costos son por ende híbridas, pues equilibran un acento estratégico en costos bajos con un acento estratégico en la diferenciación (características deseables a un precio relativamente bajo).

Para emplear de manera redituable una estrategia de mejores costos, una empresa debe contar con los recursos y capacidades para incorporar atributos atractivos o avanzados a su oferta de producto con un costo menor que sus rivales. Cuando una empresa incorpora características atractivas, desempeño o calidad de buenos a excelentes, o un servicio al cliente más satisfactorio a su oferta de producto con un costo menor que los rivales, entonces goza de un estatus de “mejores costos”: es el proveedor de menores costos de un producto o servicio con atributos deseables. Un empresa de mejores costos emplea su ventaja de costos bajos para ofrecer precios menores que los rivales cuyos productos o servicios tienen atributos deseables semejantes y aún obtienen ganancias atractivas. Por lo general no es difícil ganarse a los compradores de los rivales con un producto igual de bueno a un precio más económico. 

Ser una empresa de mejores costos es diferente de ser un proveedor de costos bajos porque los atributos atractivos adicionales implican más costos (lo cual evita un proveedor de costos bajos al ofrecer a los compradores un producto básico con pocas funciones). Además, las dos estrategias se dirigen a porciones de mercado visiblemente distintas. La porción de mercado deseada de una empresa de mejores costos es la de los compradores conscientes del valor: compradores que buscan adiciones y funcionalidad atractivas a un precio tentadoramente bajo. Los compradores que buscan valor —muy distintos de los compradores conscientes del precio que buscan un producto básico a precio de ganga— a menudo constituyen una parte considerable de todo mercado. Por lo general, los compradores conscientes del valor están dispuestos a pagar un precio “justo” por características adicionales, pero evitan pagar más por artículos con todas las funciones y florituras. Es el deseo de atraer a los compradores conscientes del valor y no a los compradores conscientes de su presupuesto lo que separa a una empresa de mejores costos de un proveedor de costos bajos; las dos estrategias se dirigen a porciones del mercado a todas luces distintas.

Cuándo una estrategia de mejores costos funciona mejor

Una estrategia de empresa de mejores costos funciona mejor cuando en el mercado la diferenciación del producto es la norma y hay un número atractivo de compradores conscientes del valor que prefieren productos de mitad de la tabla que productos básicos y baratos o caros con los mejores atributos. Una empresa de mejores costos necesita posicionarse en la mitad del mercado con un producto de calidad media a un precio menor al promedio o un producto de alta calidad a un precio promedio o un poco más alto que eso. El objetivo es proveer el mejor valor por productos diferenciados de mejor calidad; la estrategia del proveedor de mejor costo también funciona en tiempos de recesión, cuando las grandes masas de compradores se tornan conscientes del valor y son atraídos por productos que son económicos y cuentan con servicios y atributos deseables, pero a menos que la empresa tenga los recursos, los conocimientos técnicos y las capacidades de incorporar características superiores a un producto o servicio que se ofrece a un precio menor al de los rivales, adoptar una estrategia de mejor costo se desaconseja, una estrategia ganadora debe empatar siempre los recursos y capacidades más valiosos de la empresa.

Estrategia de proveedor del mejor costo de Toyota para su línea Lexus

Toyota Motor Company tiene una bien ganada reputación como un productor de bajo costo entre todos los fabricantes de vehículos automotrices del mundo. Eso a pesar del acento que pone en la calidad de sus productos, pues Toyota alcanzó el liderazgo en costos bajos tras desarrollar enormes habilidades en la administración de su cadena de suministro, capacidades en ensamblado con costos bajos y porque sus productos se posicionan en el rango bajo-medio del espectro de precios. Mas cuando Toyota decidió introducir los nuevos modelos Lexus para competir en el segmento de los vehículos de lujo, empleó su clásica estrategia de empresa de mejores costos; ello fue mediante la creación e implementación de los siguientes pasos:

• Diseñó un arreglo de características de alto rendimiento y atributos superiores en los modelos Lexus para que fueran comparables en desempeño, atractivo y lujo a otros fabricantes del segmento como Mercedes, BMW, Audi, Jaguar, Cadillac y Lincoln ante los ojos de compradores.
• Transfirió sus capacidades en la fabricación de modelos de bajo costo a la fabricación de los modelos de alta calidad de los Lexus a costos menores que los demás fabricantes de autos de lujo. Las capacidades en la cadena de suministro y los conocimientos técnicos para el ensamblado a bajo
• costo permitieron que Toyota les pudiera incorporar a los modelos Lexus un desempeño de alta tecnología y calidad superior a precios sustancialmente menores que los que Mercedes, BMW y otros fabricantes de autos de lujo no fueron capaces de hacer con los suyos.
• Usaron costos relativamente menores de fabricación a los modelos comparables de Mercedes, BMW, Audi y Jaguar. Toyota creía que su ventaja en costos lograría que sus Lexus atractivamente equipados serían lo bastante baratos para que compradores conscientes del precio lo prefirieran a otros vehículos de lujo. Dichos precios, además, indujeron a los propietarios de vehículos Toyota, Honda, Ford o GM a desear más lujo y cambiaran sus vehículos por Lexus. La ventaja de precios de los Lexus fueron muy significativas, por ejemplo, en 2009 el Lexus RX 350, un SUV de medio tamaño, costaba entre 38 mil y 48 mil dólares (según el equipamiento con que fuera vendido), mientras que un Mercedes M-class, un SUV equiparable al RX 350, costaba de 45 mil a 63 mil dólares, y un SUV BMW X5 comparable podía costar de 47 mil a 65 mil dólares.
• Establecieron una nueva red de distribuidores para los modelos Lexus totalmente separada de la de Toyota, dedicada a proveer un nivel de atención personalizada al cliente que no ha tenido igual en la industria. 

La estrategia de mejores costos de Toyota dio como resultado un crecimiento en las ventas de modelos Lexus, hoy en día, mayor a los 400 mil vehículos al año y estos modelos son constantemente clasificados como los mejores en la reconocida encuesta de calidad de J. D. Power & Associates y los propietarios de Lexus gozan de un producto y atención al cliente de primerísimo nivel.