Estrategia 3 y 4

DIRIGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO)

Lo que distingue a las estrategias dirigidas de las de costos bajos o diferenciación amplia es la atención concentrada en una porción del mercado total. El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su singularidad geográfica, por los requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos especiales de la mercancía que atraigan sólo al nicho. Community Coffee, el minorista de café de especialidad más grande de Estados Unidos, es una empresa familiar que se centra en un nicho de mercado geográfico en el estado de Louisiana y algunas comunidades en el Golfo de México. Community tiene una participación de mercado de sólo 1.1% del mercado estadounidense de café, pero registró ventas por más de 100 millones de dólares y obtuvo 50% de participación del negocio de café en la región de 11 estados donde se distribuye. Entre los ejemplos de empresas que se centran en un nicho de mercado bien definido con un producto o segmento de comprador particular se encuentran Animal Planet y History Channel (televisión por cable), Cannondale (en bicicletas de montaña de gran desempeño), Enterprise Rent-a-Car (especialista en renta de autos a clientes de talleres mecánicos), Bandag (especialista en recubrimiento de llantas de camión que promueve agresivamente sus productos en más de mil paradas de camiones), CGA Inc. (especialista en seguros para cubrir el costo de premios lucrativos de hoyo-en-uno en torneos de golf), Match.com (el servicio de contactos personales en internet más grande del mundo). Las microcervecerías, los hostales y las boutiques minoristas administradas por sus dueños son buenos ejemplos de empresas que escalaron sus operaciones para atender a segmentos pequeños o locales de clientes.

Estrategia dirigida de bajos costos

La estrategia dirigida de bajos costos apunta a asegurar una ventaja competitiva al ofrecer al nicho del mercado objetivo un menor costo y un menor precio que los que sus rivales son capaces de dar. Esta estrategia posee considerable atracción cuando la empresa puede reducir significativamente los costos al limitar su base de clientes a un segmento bien definido. Las posibilidades de lograr una ventaja de precios sobre los rivales que también atienden el nicho de mercado son las mismas que las de aquellos que buscan el liderazgo en costos: superarlos manteniendo los costos de la cadena de valor dentro del mínimo y buscar formas innovadoras de evitar ciertas actividades de la cadena de valor. La única diferencia real entre un proveedor con estrategia de bajos costos y otro con una estrategia dirigida de bajos costos es el tamaño del grupo de compradores que una compañía trata de atraer: el primero involucra un producto muy atrayente que se ofrece a casi todos los grupos y segmentos de compradores, mientras que el segundo apunta a satisfacer las necesidades de un pequeño segmento de compradores.

Estrategia dirigida de diferenciación

Una estrategia dirigida con base en la diferenciación pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseñado con cuidado para atraer las preferencias y necesidades únicas de un grupo pequeño y bien definido de compradores (en oposición a una estrategia de diferenciación amplia, dirigida a muchos grupos de compradores y segmentos de mercado). El uso fructífero de una estrategia dirigida de diferenciación depende de la existencia de un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades del vendedor, y de la capacidad de la empresa de distinguirse de sus rivales en el mismo nicho de mercado objetivo.

Cuándo es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida de diferenciación

Una estrategia dirigida que pretenda asegurar una ventaja competitiva con base en costos bajos o en diferenciación es más atractiva conforme se cumplen las siguientes condiciones:

• El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen potencial de crecimiento.
• Los líderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio éxito; en cuyo caso, quienes empleen una estrategia dirigida a menudo evitan una batalla directa contra algunos de los rivales más grandes y fuertes de la industria.
• Es costoso o difícil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus capacidades para satisfacer las necesidades particulares de los compradores que constituyen el nicho de mercado objetivo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus clientes principales.
• La industria tiene muchos nichos y segmentos, lo cual permite que una estrategia dirigida se aplique a un nicho atractivo ajustado a las fortalezas de recursos y capacidades de una empresa. Asimismo, con más nichos, hay más espacio para que las empresas con estrategias dirigidas se eviten entre sí al competir por los mismos clientes.
• Pocos rivales, si acaso, pretenden especializarse en el mismo segmento objetivo, condición que reduce el riesgo de saturarlo.
• La empresa con la estrategia dirigida tiene una reserva de clientes leales (acumulada tras atender las necesidades y preferencias particulares del nicho durante muchos años) a la que puede recurrir para aplacar temporalmente a los retadores ambiciosos que pretenden introducirse en su negocio.

Estrategia de Vizio dirigida en costos bajos

Vizio, Inc., con sede en California, diseña televisiones de pantalla plana LCD y plasma de 20 a 55 pulgadas que se venden sólo en grandes supermercados de descuento, como Walmart, Sam’s Club, Costco Wholesale y Best Buy. Si compró hace poco una televisión de pantalla plana, tal vez observó que Vizio es una de las marcas de menor precio y que la calidad de su imagen es sorprendentemente buena si considera el precio.

La empresa logra mantener bajos sus costos tan sólo por diseñar las televisiones y después encargar su producción a una cantidad limitada de fabricantes por contrato en Taiwan. De hecho, 80% de su producción la maneja una empresa llamada AmTran Technology. Tal dependencia de un proveedor puede suponer para un comprador el riesgo de quedar en una situación precaria por su vulnerabilidad a aumentos de precios o escasez de producto, pero Vizio previno esta posible amenaza al hacer de AmTran un accionista principal. AmTran Technology posee 23% de las acciones de Vizio, y cerca de 80% de sus ingresos provienen de las ventas de televisiones de Vizio. La estrecha relación de Vizio con su principal proveedor y su interés en una categoría única de productos comercializados a través de canales de distribución limitados le permite ofrecer a sus clientes fuertes descuentos de precio.

La principal cuenta de Vizio llegó en 2003, cuandose acercó a Costco para ofrecerle televisiones de plasma de 46 pulgadas con un precio al mayoreo que representaba la mitad de su competidor más cercano. Antes de dos meses, Costco transportaba televisiones Vizio de pantalla plana a 320 de sus almacenes en Estados Unidos. En octubre de 2007, Vizio se acercó a Sam’s Club con una televisión LCD de 20 pulgadas que podía venderse al menudeo en menos de 350 dólares. El precio y calidad de la televisión de 20 pulgadas hizo que los compradores de Sam’s Club hicieran un pedido de 20 mil televisiones para entregarse en marzo de 2008. Para 2009, Vizio era ya el vendedor más grande de televisiones HD de pantalla plana en Estados Unidos, con una participación de mercado de 21.6%.

Estrategia dirigida de diferenciación de Progressive Insurance en seguros para autos

Progressive Insurance diseñó una estrategia de seguros para autos dirigida a las personas con historial

de infracciones de tráfico que manejan autos de gran desempeño, conductores con historiales de accidentes, motociclistas, adolescentes y otras categorías de conductores consideradas de alto riesgo que otras empresas de seguros suelen evitar. Progressive descubrió que algunos de estos conductores son solventes y tienen presiones de tiempo, lo que los hace menos sensibles a los altos precios de las tarifas para asegurar sus vehículos. La directiva vio que podía cobrar a estos conductores tarifas lo bastante elevadas como para cubrir los riesgos mayores, además de diferenciar a Progressive de otras compañías aseguradoras al agilizar el proceso de obtener el seguro y disminuir las molestias de enfrentar los trámites del seguro de alto riesgo. Progressive aplicó por primera vez el modelo de ventas directas de costos bajos para permitir a los clientes adquirir sus seguros en internet

y por teléfono. 

Progressive también estudió con cuidado los segmentos del mercado de seguros y descubrió que algunos propietarios de motocicletas no constituían un riesgo en particular (habitantes de suburbios de edad mediana que en ocasiones usaban su motocicleta para ir al trabajo o para iniciar viajes de placer con sus amigos). La estrategia de Progressive le permitió convertirse en el líder del mercado de seguros para autos de lujo, cuyos clientes que apreciaban su planteamiento operativo sencillo.

Para diferenciar y promover más las políticas de Progressive, su directiva creó equipos itinerantes de ajustadores que llegarían a las escenas del accidente para evaluar los daños y expedir los cheques de las reparaciones en el mismo sitio. Progressive introdujo el reporte de daños de 24 horas, ahora estándar en la industria. Además, diseñó un elaborado sistema de tarifas para evaluar con rapidez y precisión el riesgo de cada cliente y deshacerse de los no rentables. Con la creatividad y excelencia en la base de su negocio, Progressive obtuvo 7.6% de participación del mercado de 150 mil millones de dólares de seguros para auto y tiene los mayores márgenes de suscripción en esta industria.

Cuándo una estrategia de mejores costos funciona mejor
Una estrategia de empresa de mejores costos funciona mejor cuando en el mercado la diferenciación del producto es la norma y hay un número atractivo de compradores conscientes del valor que prefieren productos de mitad de la tabla que productos básicos y baratos o caros con los mejores atributos. Una empresa de mejores costos necesita posicionarse en la mitad del mercado con un producto de calidad media a un precio menor al promedio o un producto de alta calidad a un precio promedio o un poco más alto que eso. El objetivo es proveer el mejor valor por productos diferenciados de mejor calidad; la estrategia del proveedor de mejor costo también funciona en tiempos de recesión, cuando las grandes masas de compradores se tornan conscientes del valor y son atraídos por productos que son económicos y cuentan con servicios y atributos deseables, pero a menos que la empresa tenga los recursos, los conocimientos técnicos y las capacidades de incorporar características superiores a un producto o servicio que se ofrece a un precio menor al de los rivales, adoptar una estrategia de mejor costo se desaconseja, una estrategia ganadora debe empatar siempre los recursos y capacidades más valiosos de la empresa.
La cápsula ilustrativa 5.4 describe cómo