Estrategia 1

DE COSTOS BAJOS

Esforzarse por ser el representante de los costos bajos generales de la industria es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados con muchos compradores sensibles al precio. Una empresa alcanza el liderazgo de costos bajos cuando se convierte en la que provee los productos con costos más bajos y no sólo es uno de los quizá varios competidores con costos comparativamente bajos. El objetivo estratégico de una compañía de costos bajos es lograr reducirlos significativamente más que sus rivales de calidad similar. Al pretender una ventaja de costos sobre los rivales, los administradores deben tener el cuidado de incluir las características y servicios que los compradores consideran esenciales: la oferta de un producto demasiado austero socava el atractivo del producto de la empresa y puede alejar a los compradores, aunque su precio sea menor que los productos competidores. Para lograr una eficacia máxima, las compañías que utilizan una estrategia de costos bajos necesitan conseguir su ventaja de costos de maneras que a los rivales les sea difícil copiar o igualar. Si es relativamente sencillo o barato para los competidores imitar los métodos de costos bajos del líder, su ventaja durará poco para generar una ventaja valiosa en el mercado.

Una ventaja de costos bajos sobre los rivales tiene un enorme poder competitivo, que en ocasiones permite a una empresa crecer con más rapidez (al usar recortes de precios para atraer clientes de los rivales) y con frecuencia contribuye a aumentar su rentabilidad. Una empresa transforma una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeño financiero atractivo en una de estas dos maneras:

1. Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales.
2. Abstenerse de recortar precios para ganar ventas de los rivales (con lo cual se corre el riesgo de iniciar una guerra de precios) y en cambio cobrar un precio más o menos igual al de los otros rivales de precios bajos. Aunque esta estrategia no aumenta la participación de mercado de la empresa, sí le permitirá obtener un mejor margen de ganancia por unidad vendida (porque los costos por unidad de la empresa son inferiores a los costos unitarios de los rivales) e impulsarla así hacia ganancias totales y rendimientos sobre la inversión más elevados que lo que los rivales son capaces de hacer.

Si bien muchas empresas se inclinan por aprovechar la ventaja de costos bajos y atacar a los rivales con precios menores (con la esperanza de que las ganancias esperadas en ventas y participación de mercado generen mayores ganancias totales), esta estrategia resulta contraproducente si los rivales responden con sus propios recortes de precios (para proteger su base de clientes) y los recortes de precios del agresor no logran generar ganancias de ventas lo bastante amplias para compensar la erosión de ganancias asociadas a los precios menores. Mientras mayor sea el riesgo de que los rivales respondan con recortes de precios semejantes, más atractiva es la segunda opción de usar una ventaja de costos bajos para obtener una mayor rentabilidad.

Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos

Para obtener una ventaja de costos sobre los rivales, los costos acumulados de una empresa a lo largo de su cadena de valor general deben ser menores que los acumulados de cada uno de sus competidores, los medios para lograrlo deben ser perdurables. Hay dos formas de efectuar lo anterior: 

1. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la cadena de valor de forma más rentable.
2. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos.

Administración rentable de las actividades de la cadena de valor

Para que una empresa administre de modo más rentable que sus rivales su cadena de valor, la administración debe emprender medidas concertadas y constantes para descubrir oportunidades de ahorrar costos en cada uno de sus segmentos. Ninguna actividad puede escapar al escrutinio del ahorro de costos y debe esperarse de todo el personal que emplee su talento e ingenio para idear formas innovadoras y eficaces de bajar los costos. Deben explorarse todas las formas de desempeñar las actividades de la cadena de valor con un costo menor que los rivales. Sin embargo, debe prestarse una particular atención a un conjunto de factores conocidos como impulsores de costo, que ejercen un efecto especialmente fuerte en los costos de una empresa y que los directivos pueden aprovechar para reducir costos. (En la figura 2 se presenta una lista de impulsores de costo importantes.) 

Lo importante es que una estrategia de costos bajos no sólo implica desempeñar actividades de la cadena de valor de manera rentable, sino también elegir con cuidado los planteamientos estratégicos para ahorrar costos.

Ejemplos de empresas que renovaron sus cadenas de valor para reducir costos. 

Nucor Corporation

El productor de acero más rentable de Estados Unidos y uno de los más grandes del mundo, renovó de forma drástica el proceso de la cadena de valor para fabricar productos de acero mediante calderas de arco eléctricas relativamente baratas en las que los residuos de acero y el mineral de hierro reducido directamente se mezclan y después se envían a una fundidora de operación continua y una laminadora para moldearlos en barras, vigas, placas y láminas de acero. Emplear las calderas de arco eléctricas para fabricar nuevos productos de acero al reciclar los residuos eliminó muchas etapas de las fundidoras tradicionales que fabrican sus productos a partir de mineral de hierro, coque, caliza y otros materiales en costosos hornos de coque, calderas de encendido básico de oxígeno, molinos de lingotes y múltiples tipos de instalaciones de terminados; además, el sistema de la cadena de valor de Nucor requiere mucho menos empleados. En consecuencia, Nucor pudo fabricar acero con una inversión de capital muy menor, una planta laboral muy reducida y costos operativos muy inferiores a los de las acerías tradicionales. La estrategia de Nucor para reemplazar la cadena de valor tradiciona lde fabricación de acero con este enfoque de cadena de valor más sencillo y ágil la convirtió en uno de los fabricantes de acero de menores costos en el mundo, y le permitió obtener elevados volúmenes de ventas y participación de mercado de las fundidoras tradicionales, y ganar atractivas ganancias (Nucor reportó ganancias en todos los trimestres de 1996 a 2008, un notable logro en una industria madura y cíclica, reconocida por su baja rentabilidad.) Aunque el año de la recesión de 2009 no fue bueno para Nucor, no tardó en regresar a las ganancias en 2010.

Southwest Airlines

Obtuvo considerables ahorros de costos al reconfigurar la cadenade valor tradicional de las aerolíneas comerciales para disminuir costos y así ofrecer tarifas mucho más bajas a sus pasajeros. Su dominio de las rotaciones rápidas en las salas (cerca de 25 minutos, en comparación con 45 de los rivales) permite que sus aviones vuelen más horas al día. Esto se traduce en la capacidad de programar más vuelos al día con menos naves, lo que le permite generar más ingresos por avión en promedio que sus rivales. Southwest no ofrece comidas en sus vuelos, asientos numerados, transferencia de equipaje en transbordos de aerolíneas ni sección o servicio de primera clase, lo cual le permite eliminar todas las actividades generadoras de costos asociadas a esas características. El sistema de reservaciones en internet de la empresa es rápido y sencillo, facilita la venta de boletos y reduce la cantidad de personal en los centros de reservaciones telefónicas y taquillas en aeropuertos. Su uso de equipos automatizados de registro reduce la cantidad necesaria de empleados para el registro en la terminal aérea.